مقدمه
زمان آرگومان مهمی است که در پروژههای IT در ایران به آن توجهی نمیشود و کمتر پروژهای یافت میشود که در زمانبندی مشخص و با هزینه تخصیص دادهشده، به پایان برسد. این امر سبب شده است که خسارات زیادی به افراد و شرکتهای ذینفع وارد شود. طبق تحقیقاتی که بهتازگی انجام شده است، حدود ۶۲ درصد پروژههای IT در زمان تعیین شده و یا با هزینه پیشبینی شده به اتمام نرسیدند. بسیاری از این پروژهها در سطح ملی و با صرف هزینه بسیار آغاز شدهاند و زیانی که به ساختار یک مجموعه وارد میکنند، فراتر از حد تصور است .
این نوشتار سعی آن دارد تا با شناسایی و دستهبندی مشکلات متحمل در روند موفقیتامیز یک پروژه، دید تازهای به مدیران پروژه بدهد. بدیهی است که بحث پروژههای فناوری اطلاعات و سیستمهای اطلاعاتی یک بحث صرف فنی نیست، بلکه متاثر از مکانیزمهای و روشهای مختلف سازمانی است. مخاطبان این نوشتار مدیران پروژههای فناوری اطلاعات هستند که نقش عمدهای در موفقیت و ناکامی یک پروژه دارند. شاید اغراق نباشد اگر دلیل عمده عدم موفقیت یک پروژه را در ضعف مدیران کلان و خرد یک پروژه بدانیم.
یک پروژه، فرایند کسب و کاری است که میان سازمان مجری پروژه (Business Organization) و مشتری (Customer ) شکل میگیرد .
مشکلاتی که این فرایند را به شکست میکشاند، به دو دسته تقسیم میشود:
مشکلات ناشی از سازمان مجری پروژه
مشکلات ناشی از مشتری
مشکلات ناشی از سازمان مجری پروژه
این مشکلات را میتوان به سه دسته زیر تقسیم کرد:
۱-۱ مشکلات ناشی از محیط تعریف و اجرای پروژه
۱-۲ مشکلات ناشی از متدولوژی پروژه
۱-۳ مشکلات ناشی از نحوه اجرای پروژه
۱-۴ مشکلات پس از پایان پروژه
(۱-۱) مشکلات ناشی از محیط تعریف و اجرای پروژه
دستهبندی زیر را میتوان در این قسمت ارائه نمود:
۱-۱-۱ ترسیم نامناسب چشمانداز
۱-۱-۲ عدم شناسایی فرصتهای استراتژیک
۱-۱-۳ عدم شناسایی میزان توانمندیهای یک سازمان
۱-۱-۴ عدم جهت گیری استراتژیک
۱-۱-۵ عدم داشتن برنامه عملیاتی
۱-۱-۶ فقدان مدیریت عملکرد
(۱-۱-۱) ترسیم نامناسب چشمانداز
اکثر سازمانها در ترسیم چشم انداز خویش اهدافی آرمانگرایانه و غیرقابل تحقق، عنوان میکنند که خود طراحان به غیرواقعی بودن آنها، باور دارند. چالش دیگر، تضادهای درونی است که در چشم انداز یک سازمان وجود دارد . طراحان چشمانداز بیشتر دنبال انتخاب ارزشهای بنیادین (CORE VALUES) هستند و به چشمانداز به چشم یک متن ایدئولوژیک مینگرند که خوشایند مدیران ارشد و یا افراد تاثیرگذار سازمان باشد.
(۱-۱-۲) عدم شناسایی فرصتهای استراتژیک
مدیران یک سازمان، مأموریت و حوزههای کسب و کارشان را به صورت مشخص تعریف نمیکنند و لذا مفهومی با عنوان حوزههای فرصت، برایشان قابل شناسایی نیست. انبوهی از دادههای خام و جملات کلیشهای، را به عنوان حوزههای فرصت، تعریف میکنند که هیچ رابطه منطقی بین تحلیل این دادهها و چشمانداز سازمان وجود ندارد.
(۱-۱-۳) عدم شناسایی میزان توانمندیهای یک سازمان
شناخت توهمی و خیالپردازانه از قوتها و تواناییهای یک سازمان، موجب از دست دادن فرصتها میشود. عدم وجود زیرساختهای اطلاعاتی مناسب و کارآمد در یک سازمان، سبب میشود تصویری غیرواقعی از تواناییهای یک سازمان در دید مدیران آن ، ترسیم شود و به مرور زمان،این نقیضه ضربهای مهلک به اعتبار سازمان خواهد زد.
(۱-۱-۴) عدم جهت گیری استراتژیک
عدم تعیین استراتژی های کلی و عدم شناخت حــوزه های استراتژیک ، سبب میگردد استراتژیهای سطوح مختلف سازمان مانند استراتژیهای بازار مــــالی، نیروی انسانی، تولید و… در تقابل و تضاد با یکدیگر قرار گیرد و چالش درونی برای سازمان ایجاد کند.
(۱-۱-۵) عدم داشتن برنامه عملیاتی
انتخاب استراتژیها، مقدمهی برنامـــهریزی عملیاتی است. در برنامه ریزی عملیاتی فرضمیشود مقدار منابع نامحدود است و هر واحد از سازمان، بدون توجه به محدودیتها و طرح کلی حرکت سازمان، سعی میکند خروجی خویش را بهبود ببخشد. این تفکر سبب میشود که در یک سازمان به غلط، این برنامهریزی در سطح مدیران ارشد واحدها صورت گیرد و از مشارکت و مشورت مدیران میانی استفاده نشود و عنصر واقعنگری در این برنامهریزی لحاظ نشود.
(۱-۱-۶) فقدان مدیریت عملکرد
براساس آمار منتشر شده در شرکتهای «فورچون ۵۰۰»، تنها ۱۰% از استراتژی های درعمل محقق میگردند و سایر استراتژیها بر روی کاغذ باقی میمانند. شاید یک سازمان، استراتژی هوشمندانه و دقیقی تدوین کند، اما در اجرا با انحراف از آن، به هیچکدام از اهداف خود نخواهد رسید. عدم وجود ساختار دوطرفه اطلاعاتی میان مدیران ارشد و مدیران عملیاتی سبب میشود که انحراف از برنامه به صورت نامحسوسی افزایش یابد.
(۱-۲)مشکلات ناشی از متدولوژی پروژه
۱-۲-۱ عدم تعریف درست محدوده پروژه
۱-۲-۲ تمرکز صرف بر روش و بی اعتنایی به نتایج
۱-۲-۳ عدم انتخاب صحیح روش
(۱-۲-۱) عدم تعریف درست محدوده پروژه
عدم شناخت مرزهای یک پروژه و انتقال دقیق آن به عوامل اجرایی، سبب میشود زمان و منابع پروژه در خارج از محدوده پروژه تلف گردد و نتایج حاصله تاثیری در روند پروژه نداشته باشد. در اکثر پروژههای فناوری اطلاعات، آنقدر بر “جامع” بودن یک پروژه تاکید میشود که مرزهای یک پروژه در ابهام فرو میرود و هیچ سرانجامی برای اینگونه پروژهها دیده نمیشود.
(۱-۲-۲) تمرکز صرف بر روش و بی اعتنایی به نتایج
در سالهای کنونی، آنقدر طراحان به گردآوری و تحلیل انبوهی از داده ها تأکید میکنند که در عمل بخش عمده ای از اطلاعات گردآوریشده، در مراحل بعدی پروژه مورداستفاده قرار نمیگیرد. این امر سبب میشود که برای مدیران، زیاندهی پروژه اثبات شود.
(۱-۲-۳) عدم انتخاب صحیح روش
اکثر روشهای شناخته شده برنامهریـــــزی فناوری اطلاعات بر مدل سازی هر دو لایه عملیاتی و اطلاعاتی از معماری سازمان تاکید دارند؛ اما براساس تاکید بیشتر یک روش، به دو گروه دادهگرا (Data Oriented) و فرایندگرا(Process Oriented تقسیم میشوند. روشهای قدیمیتر برای برنامه ریزی سیستم های اطلاعاتی به کار میروند (مانند BSP وIE)، دادهگرا هستند و سعیشان بر ایناست که یکپارچگی و جامعیت سیستم های اطلاعاتی را حفظ کنند. در محیطی که کارکردهای تحلیلی و تصمیم گیری اولویت دارد، انتخاب اینگونه روشها، کارکرد بهتری دارد.
در نقطه مقابل، روشهای جدیدتر بر مدلسازی فرایندها بیشتر تاکید میکنند. در محیطی که برای ارائه خدمات، نیاز به فرایندهای پیچیده و مرتبط با هم است، اینگونه روشها موفقتر هستند.
(۱-۳)مشکلات ناشی از نحوه اجرای پروژه
۱-۳-۱ پیشبینی غیرواقعی زمان و یا منابع پروژه
۱-۳-۲ منابع انسانی ناکارآمد
۱-۳-۳ بیتوجهی به مستندسازی و آموزش
۱-۳-۴ نقصان استانداردهای تست و تضمین کیفیت
(۱-۳-۱) پیشبینی غیرواقعی زمان و یا منابع پروژه
عدم تحلیل مخاطرات پروژه در هنگام شروع پروژه ، عدم توجه کافی میزان منابع و توانمندی یک سازمان و ارائه پیشنهاد پروژهای که با واقعیات منطبق نیست، سبب شکست حتمی پروژه میشود. بسیاری از مدیران صرف اینکه پروژهای را بتوانند قبول کنند هر تعهدی را میپذیرند و سعی میکنند با فشار دو چندان به منابع خویش، آن پروژه را به سرانجام برسانند.
از سوی دیگر به طور معمول زمانی و نیرویی که صرف میشود تا برای طراحی یک پروژه با نمایندگان کارفرما، به توافق رسید، بیشتر از زمان پیشبینیشده است که این در محاسبات مدیران لحاظ نمیشود.
(۱-۳-۲) فقدان منابع انسانی کارآمد
کمبود منابع انسانی و ناکارآمدی منابع انسانی موجود، چالشی است که یک پروژه به شکست میکشاند. منابع متخصص ممکن است موجود نباشند و یا تقاضاهای زیادی داشته باشند و در دسترس نباشند. در حوزهIT، به دلیل عدم تأمین نیازها، متخصصین ترجیح میدهند که به صورت “پروژهای” و یا “از راه دور” در پروژهای مشارکت کنند. این امر سبب میشود که موفقیت پروژه با “تعهد” و “میزان مشارکت” آن متخصص رابطه مستقیم پیدا کند .
(۱-۳-۳) بیتوجهی به مستندسازی و آموزش
نیروی جدید برای الحاق به یک تیم، نیاز به آموزش و جمع آوری اطلاعات پروژه دارد. این فرایند علاوه بر زمان ر بودن، باعث اتلاف وقت نیروهای باتجربه میشود. وضعیت هنگامی فاجعهآمیز میشود که نیروی قدیمی، بدون مستند کردن اطلاعات و تجربیات خویش، از تیم پروژه خارج شود. آنگاه سایر نیروها باید از روشهای اکتشافی! و آزمون و خطا به ادامه راه بپردازند. از سوی دیگر نیروهای متخصص دلیل مستند نکردن کارخویش را، ایجاد امنیت شغلی، عنوان میکندد.
(۱-۳-۴) نقصان استانداردهای تست و تضمین کیفیت
بسیاری از پروژهها به دلیل عدم روال تست دقیق در تمامی شرایط، به شکست پس از پایان پروژه محکوم میشوند. پروژهها وقتی از سایت توسعه به سایت عملیاتی میرسد، نتایجی را برمیگرداند که مورد انتظار مشتری و طراح نیست و یا کیفیت نتایج با خواسته مشتری مطابقت ندارد. این امر سبب میشود که در مرور زمان یک پروژه کارایی خود را از دست بدهد و با پروژه دیگر جایگزین شود.
(۱-۴) مشکلات پس از پایان پروژه
۱-۴-۱ نقصان پشتیبانی اجرایی و درگیر نمودن کاربران در پروژه
۱-۴-۲ امنیت بهعنوان الویت دوم
(۱-۴-۱) نقصان پشتیبانی اجرایی و درگیر نمودن کاربران در پروژه
مقوله پشتیبانی در ایران، مقوله غریبی است و کمتر مورد توجه سازمانها قرار میگیرد. اکثر اوقات، سازمانها سعی میکنند با نوشتن یک راهنما و برگزاری کلاس آموزشی، وظیفه خود را پایانیافته تلقی کنند .در هنگام بحران و ایجاد مشکل، به راهنمایی تلفنی اکتفا میکنند و در نهایت در مقابل اصرار کارفرما، پس از صرف زمان طولانی، در محل حضور مییابند.
(۱-۴-۲) امنیت بهعنوان الویت دوم
مدیران پروژه، به مشکلات، تنها زمانی که مطرح میشوند، رسیدگی میکنند و از پیش، برای مواجهه با مشکلات احتمالی، راهکار مناسبی در نظر نمیگیرند. از آنجا که مشکلات امنیتی در مرحله توسعه مطرح نمیشوند، برای مدیران حساسیت برانگیز نیستند و روند پر شتاب پروژه، از ایجاد سپرامنیتی اهمیت بیشتری دارد.
(۲-۱) مشکلات ناشی از مشتری
۲-۱-۱ تغییرات اهداف پروژه در حین انجام آن
۲-۱-۲ مقاومتهای کاربران در پذیرش سیستمهای جدید
(۲-۱-۱) تغییرات اهداف پروژه در حین انجام آن
یک کارفرما تصورش برایناست که به دلیل صرف هزینه، مجاز است که در هر زمان اهداف جدیدی برای پروژه تعریف کند و یا حتی اهداف مصوب بین خود و مجری پروژه را تغییر بدهد. در برخی اوقات متغیر بودن قوانین و اوضاع و شرایط اقتصادی، کارفرما را ناگزیر به تغییر در پروژه میکند.
(۲-۱-۲) مقاومتهای کاربران در پذیرش سیستمهای جدید
کارمندان یک مجموعه، پس از مدتی به اعمال روزمرهخویش عادت میکنند لذا به سختی حاضر به پذیرش سیستم جدید میشوند و در اکثر موارد اگر روند تخریبی پیش نگیرند، حاضر به یاری در بهبود اجرای پروژه نیستند.
مراجع:
· اکبری، حسیــن و دیگران، ارزیابی تطبیقی پروژه های مدیریت استراتژیک در سازمانهای ایرانی»، تدبیر، شماره ۱۴۳
· کرمی، رضا، آسیب شناسی پروژه های برنامهریزی فناوری اطلاعات، تدبیر، شماره ۱۵۰
· قادری، علی، دلایل شکست پروژه های IT، ایتنا
تمامی حقوق اين سايت متعلق به نويسندهی آن بوده و بازنشر مطالب آن بدون ذکر منبع ممنوع است.